吉食物流,冷藏物流，公路冷藏，东北冷藏物流，北方冷藏物流，长春物流，吉林物流，中国食品物流—

吉食物流,冷藏物流，公路冷藏，东北冷藏物流，北方冷藏物流，长春物流，吉林物流，中国食品物流——中国食品物流

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标题：吉食物流与吉食食品品牌不断创新

发表于：2013/7/13

不断变革创新，就会充满青春活力。否则，就可能会变得僵化。——歌德

冷链行业近几年在我国发展非常迅速，市场已逐渐成熟，竞争日益激烈。最早的一批冷链物流企业，如上海裕和、天津康新等随着市场形势的发展变化，已经逐渐消失或淡出人们的视线。由此，笔者感叹：任何一个行业都需要创新和变革，新的革命浪潮会瞬间湮没、吞噬那些僵化的企业。所以，不断去反思自己，突破自己，颠覆自己，才会让企业变得强大。
　对于目前的中国而言，最懂得变革，也最善于变革的应该是一些新兴产业，像吉食物流连锁、吉食食品连锁、连锁酒店、互联网等领域，新思维、新模式的碰撞，造就了新力量的崛起和精英的财富神话。因此，冷链行业能否借鉴他们发展中的一些经验和方法，从而在发展道路上走的更快。
　像小米一样细分市场
　当雷军在2010年宣布做小米手机的时候，很多人都认为他是疯子，在苹果、三星、HTC三足鼎立，众多国产品牌争夺白热化的当下，雷军凭什么跟人家竞争？大家都知道，小米手机的配置比很高，但是相似配置的手机，三星要卖3000多元，苹果要卖4000多元，而小米无论是第一代还是第二代定价都是1999元，这几乎成为小米的标志。雷军打的牌，与其说是价格的差距，不如说是市场定位的差异。小米的目标定位就是年轻人，年轻人没有太高的消费能力，但小米同样能够满足他们追求智能手机的愿望，所以小米最终成功了。
　有人问小米把价位定的那么低，能够盈利吗？其实不用担心，小米既然定位于年轻市场，就采用年轻人的方式来赚钱。小米手机没有门店销售，唯一的方式就是登录小米官网购买，这样就把实体门店涉及到的所有环节成本全部砍掉。而且小米手机是定制型的，当用户在网上订购满10万台，并且付完钱之后，小米才去生产，这样既满足了批量生产的条件，又拿到了预付款，而且还是零库存，可谓一石三鸟。此外，我们看到小米的宣传广告很有特点，它只在网站、微博、微信做广告，因为这里是80后、90后关注的地方。
　通过小米的例子可以发现，只要市场定位准确，就有盈利的空间和成功的可能。其实做冷链同做手机是一样的，诺基亚曾是手机领域的航母，但两三年时间就被兴起的苹果、三星等新势力击沉。同样，最早期的冷链物流企业，在众多新锐企业的冲击下，今年还剩下几家？我们不能批判他们经营有问题，因为他们毕竟辉煌过，只能说是市场变化太快，必须不断转变思路，探寻和迎合新的市场需求。
　传统冷链企业为什么会倒闭？以前信息不对称，客户只有选择他们，但是随着越来越多的企业进入，传统冷链企业还有优势吗？后者制度更灵活，市场细分更明确，成本更低，更了解客户需求，所以越来越多的客户心中的天平开始倾斜。
　像汉庭一样降低成本
　汉庭连锁酒店的老板季琦是一个喜欢不断研究和改变的人，他的经营思想就是不断的用新思维、新方法来颠覆传统行业。关于汉庭给大家分享两个例子。
　一是汉庭的退房流程很简单，客人结完账就可以直接离开，不用等着查房。这样做是因为汉庭酒店的服务人员配置很少，一般酒店的人员配比为6间房/人，而汉庭则为30间房/人，因此在退房高峰不可能及时查房，所以客人可以不用等。
　当然，有人问这样不会丢东西吗？东西会丢，比如有客人会把枕头装走，但这样事件发生的概率很低，汉庭毕竟定位是中端。汉庭目前在全国有700多家门店，假如一家门店省掉5个服务员，总体下来就可以省掉3500多个服务员，一年下来可以节省多少成本？通过这个例子我在想，在冷链企业当中，有没有哪些岗位，例如司机、客服、调度、库房管理、装卸人员可以整合精简，从而降低企业的成本支出。
　第二个例子是，大部分酒店房间都会有一个网络插座，然后要配一根很长的网线，而汉庭所有的酒店是没有网线的，全部使用wifi覆盖，现在谁的电脑没有wifi功能？汉庭700家门店，数万个房间不用网线，一年能省多少钱？冷链行业同样如此，假如一家客户配备一辆车一座库，谁也赚不了钱，只有集中资源建造配送中心，然后辐射周边、优化线路才能盈利。
　通过以上两个例子可以看出，企业在很多地方存在降低成本的空间，汉庭甚至把成本当做最重要的考核指标，为此专门成立了一个成本控制部门。做冷链物流行业也是如此，虽然有些成本是必须支付的，比如人力成本、冷库运转的电费、全程打冷所需的油费等。但只要企业通过供应链的不断整合和优化，比如提高车辆装载率、加快冷库周转等，是能够做到开源节流的。
　像阿里一样管理企业
　2013年初，阿里巴巴宣布将公司分为25个事业部，具体业务发展将由各事业部总裁负责。有教父之称的马云为何会突然做出如此决定？因为如果一个企业由老板决策所有事情，那最终的结果就是老板说什么，员工就做什么，不但没有积极性和创新力，而且容易相互扯皮推责，很难促进企业发展。分成独立的事业部之后，大家权利和责任都很明确，彼此互不干涉，反而更容易完成目标。
　或许举个例子更能说明问题：微信的创始人叫张小龙，他进入腾讯后负责微信的研发，但是很多腾讯的元老都不同意，因为他们担心微信研发成功之后，所有的人都不用QQ了，会动摇他们的地位，所以当时团队的人都很排斥他，分管微信的副总裁一直压制他。直到微信上线获得成功之后，张小龙才得以翻身。
　由此可以看出马云的决策是正确的，提早将公司化整为零。对于冷链物流企业，无论是干线运输、区域配送还是冷库租赁，如果全部绑定在一起，就会造成业务混乱，效率降低。在人员管理方面也是如此，很多新晋的物流管理人员，由于触动到很多老员工的切身利益，就会导致其在工作当中处处收到牵制，这或许也是很多人频频跳槽的原因。
　所以，一个公司如果能合理的划分事业部，内部管理会更好，发展也会更长远。但是在这个过程当中也会遇到很多问题，毕竟这其中涉及很多人的利益问题，要革自己的命终究还是很难。

网络转载（以上内容根据上海众萃物流有限公司董事长黄宗荣先生在第二届餐饮冷链供应链峰会上的讲话整理完成，文章内容略有删节，感谢他对本文的贡献。）

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